在这几年上市公司的内控推进中，虽然很多企业的管理者对内控抱着美好的期望，希望能够切实地推进和根本性地提升公司的管理水平，然而，实施的结果却并不完全如人所愿，很多企业老总对内控的效果摇头叹气。究其原因，是因为很多单位的内控工作仅仅停留在了一套内控手册或者内控制度的梳理和建立上面，却没有理解内控实施的核心要素，无法将内控理念和内控做法融入到企业的业务操作中去。那么，内控落地的核心是什么？笔者看来，保障内控有效实施的要素有以下五个：
　　首先，公司管理层，尤其是一把手的重视。内控作为一个管理的系统性工程，必须要得到最高管理者的重视。正所谓上行下效，如果领导不重视，下面的执行人必然不会严格执行公司的制度。而这个领导重视并不只是几次会议上的强调，而是切实体现在领导对业务流程和内控要求的尊重，即领导自己不违背流程，不跨越流程，严格按照流程的要求来办事。
　　其次，内控实施的方案要具有可行性。要使得内控的要求能够被操作者所接收，必须保证内控要求具备可操作性。内控作为一个管理体系，并不具有管理定式，内控的方案必须与企业的经营模式、经营规模、所处阶段、人员素质相匹配。比如，对于财务人员充足的企业来说，由非出纳人员领取银行对账单以及编制余额调节表是可行的，但是对于只有两三个财务人员的公司来说，企业要考虑的是如何通过不定期的会计陪同领取对账单来防范对账单的风险。
　　第三，开展全方位的内控培训。对企业的内控执行人员来说，只有理解了内控的意义，从心里接受了内控的要求，才能真正地将内控付诸于实践。这就要求企业必须自上而下地开展全方位的培训，从公司高层，到各部门的中层再到业务操作的基层，都必须接受内控的理念。内控对于各岗位的意义来说，并不是控制，而是保护。一个权责明晰、操作规范的流程，可以帮助各岗位明确自己的责任，出现差错时可以清晰地找到责任人，不让无关岗位承受无谓的责备。
　　第四，内控实施的持续监督。影响内控落地的一个重要阻碍是内控执行人员的工作习惯，而扭转工作习惯的一个主要手段是持续的监督。一般来说，企业在完成内控的初步建设之后，必须由监督部门进行较高频率的持续检查和评价，发现各操作岗位出现的管理惯性，并督促执行人员进行及时的改进。
　　第五，对内控缺陷的奖惩考核。企业内部审计部门在建立内控监督机制的同时，必须要有奖惩考核机制与之相匹配。只有严格的奖惩考核，才能让执行人员真正地重视内控的执行。很多企业在内控监督的实施之初，审计部门发现了很多的执行问题，但是这些问题在报到公司管理层之后便没了下文。公司领导往往从效率考虑，对发现的一些内控缺陷不置可否，也不予以奖惩重视，导致很多下属单位的操作人员认为审计部门多管闲事，并最终使得内控措施成为了一纸空文。
　　综上，内控的落实并不是有了一套制度后的天然结果，而是企业各级人员在充分重视内控下的持之以恒的结果。企业只有真正地做好了以上五项工作，才能保证内部控制与企业操作实践的充分结合，实现企业内部管理的有效提升。