中化国际招标有限责任公司(简称“中化招标公司”)是一家以招标代理为核心主营业务的现代服务企业。和业内其他企业一样，中化招标公司近几年也遭遇业绩连续快速下滑。公司一方面认真研究和认识中国经济“新常态”深刻内涵，从战略上调整行业结构和客户群;另一方面，把成本管理作为重塑行业竞争优势的抓手。
　　作为轻资产的现代服务类企业，在经营管理中发生的各项支出就是重要的经营资源。资源投入就应该有相应的产出。
　　但通过预算执行分析，中化招标公司这些年资源投入与产出发生明显偏离，成本支出远高于营业收入和利润完成进度，可控费用成为“不可控”状态。通过深入分析，公司认为主要原因是成本管理的理念和手段上存在问题，即在成本控制上，以年度预算为控制目标，只要年度不超预算即认为得到控制，而不与实际经营业绩挂钩。在企业经营进入下滑通道，僵化的预算管理助推了经营业绩恶化。

一、动态费控的核心内容
　　针对上述问题，中化招标公司于2014年底制定了成本费用动态预算管控机制(下称“动态费控”)，并从2015年开始正式运行。动态费控的总体原则，就是将可控成本费用严格与经营业绩挂钩，根据实际业绩动态调整资源配置预算。具体做法为：辨识成本费用属性。将在成本费用中列支的各明细项目，细化至最后一级预算明细项目，再结合公司经营和管理实际进行分析，对不可控项目主要采用时间进度控制，对其中一次性支出项目根据预计发生时间配置预算额度;对可控项目开支，采取与经营业绩和管理活动动态挂钩，资源配置上充分体现鼓励先进、鞭策后进的理念，保证任一时点可控成本费用支出最大程度上与同期经营业绩同步。
　　确定动态挂钩对象。鉴于招标代理业务毛利率比较固定，中化招标公司采取了成本费用预算资源配置与同期营业收入实际完成进度动态挂钩的做法。
　　灵活处理预算调整。由于招标业务的特点是成本费用发生在前、营业收入确认相对滞后，因此动态费控中要充分考虑业务的实际情况。为此，中化招标公司制定了成本费用预算资源“预借”管理办法。即在预 算资源不足的情况下，业务部门可在一定期间内向公司申请预借成本费用预算额度。
　　严肃预算考核。为避免恶意预借或因预测不准导致年终经营业绩无法与成本费用支出匹配，中化招标公司规定每年前三季度预借期最长为3个月，四季度原则上不再预借预算额度。年终绩效考核时，“超预借”的成本费用双倍扣减考核利润。

二、有效实施动态费控的必要条件
　　中化招标公司“动态费控”实施8个月来，取得明显成效。今年1-8月份，中化招标公司营业成本的实际完成进度低于同期营业收入11%，可控期间费用的实际完成进度低于营业收入9%，同比下降18%。除个别发生预借预算额度的部门外，其他各部门可控成本费用支出均控制在营业收入和利润完成进度之内，公司总体成本控制同比大为改善。
　　取得上述实践成果，我们认为得益于 以下几个方面： 对成本控制的认识要一致。成本费用不只是资源的耗费，更是现代服务企业重要的经营资源。因此，成本控制不是从绝对数上压缩支出，而是要通过制度安排引导资源发挥最大效益。“动态费控”正是依据这种理念设计的管控制度，既严格控制不产生效益的支出，又积极引导资源向效益好的业务倾斜。好的制度设计要得到好的实施效果，就必须让所有参与制度执行的部门和人员充分理解其意义和内涵，因此，公司费控部门要通过各种方式进行宣讲和培训，使公司上下形成广泛的共识。
　　要有相应的信息技术手段作为支持。
　　“动态费控”的信息化，实现了“费控点”的前移，实现了收入和费控进度的实时信息报告，满足了公司各层级人员信息需求的同时，在一定范围内也解决了管理会计报告及时性不足的问题。
　　预算管理的严肃性和灵活性需相互结合。中化招标公司在其《全面预算管理 规定》中，对预算布置、预算编制、预算审核、预算批复、预算执行分析、预算调整等管理程序和权限、预算考核奖惩等进行了严格规定，充分反映了预算管理的严肃性。在预算执行中，又通过“动态费控”办法的实施，有效应对了内外部环境变化对经营和管理的影响而引发的资源投入变化难题，做到了预算管理严肃性和灵活性的有机结合，提高了预算管理的有效性。
　　充分发挥绩效考核的价值导向作用。
　　中化招标公司在年度预算批复后，将各责任单位的预算目标分解为一系列关键绩效指标(KPI)并赋予相应权重，期末严格考核，将考核结果在公司年度工作会议上公开，并与各级经营和管理人员的绩效奖金挂钩。“动态费控”办法的实施，使公司绩效考核体系更加科学、考核结果更加公正，而严肃的考核也使“动态费控”进一步得到公司上下的广泛支持。