KPI管控体系的建立与实施
风险导向内部控制网 日期：2014-09-20
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管控体系的构成包含战略管理，目标管理，营运管理，财务管理，风险管理以及审计，还有各种支持系统，但其中战略管控处于企业内部管控体系的顶层。
战略，无非是回答一个企业该做什么或者不做什么；什么事应当做，什么事不应当做；或者是做这件事要做到什么程度和目的，实现这个目的主要途径是什么。这样的描述就是通常所说的战略。毫无疑问，因为不同的公司它的目的、战略不同，所以管控的要求也是不同的。
比如同盛集团， 国资委批准同盛集团的主营目录是从事城市港口、航道等大型基础设施的投资、融资、经营管理，港口物流相关的物流服务业。可以很清楚地看出，同盛集团的使命就是要把同盛集团建成上海市港口、航道等水运系统建设的骨干，成为上海市实现航运中心发展目标的主要战略承载体之一，并成为港口物流服务业的主要集成服务商。
但是我们怎么保证目标能够顺利实现？关键是企业要发展、制订出一套KPI体系。KPI（Key Performance Indicators）即关键业绩指标，是一种可量化的、被事先认可的、被用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。
当然，所有的企业都会关心指标，但问题是这套指标是不是很系统，逻辑性很严谨的KPI体系。KPI目前是同盛集团战略管控的主要工具，也是贯穿管控治理的一条红线。这条红线是组织体系的设置，集团所属的成员公司都会承担KPI体系当中某一部分的KPI指标。也就是说这条红线贯穿于从战略的制订到规划、再到计划在实施过程中的控制，即测量、分析、和改进。
制订游戏规则
KPI指标体系的建立应当成为国企董事长或总经理关注的一个问题，而且每年必须要花一定的时间和主要子公司领导讨论和制定KPI.因为集团公司和子公司之间在制订和执行KPI之间的讨论，实际上是统一思想的过程，也是一个博弈的过程。为什么？坦率地说，因为集团有什么样的考核指标，子公司就有什么样的对策。
但无论如何，游戏规则该由集团公司制订，如何避免博弈？那就是KPI的制订要相对科学、完整和有着严密逻辑。这样，最终的执行状况基本上是均衡的和可持续发展的。所以，制订KPI体系应该是董事长所率领的管理团队的重要工作内容，而不要交给计划部门去做。
KPI目标体系包括哪些内容？它由核心指标和支持性指标两部分组成。核心指标事关公司发展，也反映公司的核心价值观。比如经济规模的指标，比如总吞吐量或者总周转量等，这个指标主要衡量企业的成长性。另外一个很重要的核心指标是利润指标。但利润指标要区分情况。一个企业处在不同发展阶段，对利润要求也不完全相同，如果企业处在成长阶段，集团公司应当鼓励其销售额能够迅速成长，回报率可相对降低。因此利润指标如何定，要看股东大会和董事会关注的最主要问题是什么？要根据企业的发展战略和发展阶段的特征确定。 此外，不能忽视行业性指标，可表明单个企业在行业里的地位。所有上述指标都可以说是集团层面最核心的指标。
支持性指标即是关联指标，比如说销售额，企业产品组合当中有不同分类产品的销售额，也有国内有国际的销售额，可能还有其他各组数据等，这些叫支持性指标。集团公司要关注的支持性指标应该会有10余个，但不能超过20个，这样比较容易监控。
接下来的任务，就是要把KPI指标按照集团组织机构的构成进行分级分解，分解到各部门或各事业部以及下属子公司。分解的过程实际上体现了集团公司通过KPI制订的战略目标。
不过，这里面的问题是，在指标分解过程中，严密的逻辑性事先要设计好。第一、体现战略目标总方向指导；第二、体现分级执行的责任和执行过程中的控制；第三、核心指标和支持性指标都应按集团公司各部门、下级机构的功能设计和规定职责，按各个指标的内在相关属性向下属部门和下属公司分解。第四、除指标分解外，为了完成指标而必须采取的一些重大措施，也可以分解下去。
内控红线
指标分解完成后则是KPI执行过程的测量、分析和改进。应该说，没有反馈就没有控制，如果集团公司下了指标后没有反馈、分析、测量，那就等于没有任何管理，管理的核心问题其实就是不断进行循环的决策，然后有分析改进。
测量分析改进的要点在哪里？首先要明确测量风险改进的责任部门和责任人是谁；其次，作为一个集团公司应该有专门机构来管理测量分析和改进的具体工作，因为这是一套体系，这个体系将独立于执行体系。最后，测量分析应该有规定的格式和周期，这一点非常重要。所谓规定格式就是管理报告，可以分成日报、周报、月报、半年报等。管理报告的内容会是什么？我们通常看到内容是流水账，或者是报喜不报忧，或者是报好人好事。但集团公司需要的不是这些，所以必须要和下属部门约定好报告如何反映KPI，而且每个月反映的数据逻辑上应该是一脉相承的。集团管理层可以从报告当中形成非常清晰的，逐月进行变动的数据。
有了这样的测量分析就会有改进，既包含各部门根据实际情况进行检讨以后实行的改进，也包含公司质量或者计划部门根据执行情况随时组织的一些改进，甚至可以一直进行到对整个战略的重新评估，也就是说对业务链、价值链构成进行重新调整等。实际上，改进就是一个重新决策，不断地进行循环的决策。
综上所述，形成严密逻辑的一套KPI体系是贯穿公司内控的一条红线。
战略，无非是回答一个企业该做什么或者不做什么；什么事应当做，什么事不应当做；或者是做这件事要做到什么程度和目的，实现这个目的主要途径是什么。这样的描述就是通常所说的战略。毫无疑问，因为不同的公司它的目的、战略不同，所以管控的要求也是不同的。
比如同盛集团， 国资委批准同盛集团的主营目录是从事城市港口、航道等大型基础设施的投资、融资、经营管理，港口物流相关的物流服务业。可以很清楚地看出，同盛集团的使命就是要把同盛集团建成上海市港口、航道等水运系统建设的骨干，成为上海市实现航运中心发展目标的主要战略承载体之一，并成为港口物流服务业的主要集成服务商。
但是我们怎么保证目标能够顺利实现？关键是企业要发展、制订出一套KPI体系。KPI（Key Performance Indicators）即关键业绩指标，是一种可量化的、被事先认可的、被用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。
当然，所有的企业都会关心指标，但问题是这套指标是不是很系统，逻辑性很严谨的KPI体系。KPI目前是同盛集团战略管控的主要工具，也是贯穿管控治理的一条红线。这条红线是组织体系的设置，集团所属的成员公司都会承担KPI体系当中某一部分的KPI指标。也就是说这条红线贯穿于从战略的制订到规划、再到计划在实施过程中的控制，即测量、分析、和改进。
制订游戏规则
KPI指标体系的建立应当成为国企董事长或总经理关注的一个问题，而且每年必须要花一定的时间和主要子公司领导讨论和制定KPI.因为集团公司和子公司之间在制订和执行KPI之间的讨论，实际上是统一思想的过程，也是一个博弈的过程。为什么？坦率地说，因为集团有什么样的考核指标，子公司就有什么样的对策。
但无论如何，游戏规则该由集团公司制订，如何避免博弈？那就是KPI的制订要相对科学、完整和有着严密逻辑。这样，最终的执行状况基本上是均衡的和可持续发展的。所以，制订KPI体系应该是董事长所率领的管理团队的重要工作内容，而不要交给计划部门去做。
KPI目标体系包括哪些内容？它由核心指标和支持性指标两部分组成。核心指标事关公司发展，也反映公司的核心价值观。比如经济规模的指标，比如总吞吐量或者总周转量等，这个指标主要衡量企业的成长性。另外一个很重要的核心指标是利润指标。但利润指标要区分情况。一个企业处在不同发展阶段，对利润要求也不完全相同，如果企业处在成长阶段，集团公司应当鼓励其销售额能够迅速成长，回报率可相对降低。因此利润指标如何定，要看股东大会和董事会关注的最主要问题是什么？要根据企业的发展战略和发展阶段的特征确定。 此外，不能忽视行业性指标，可表明单个企业在行业里的地位。所有上述指标都可以说是集团层面最核心的指标。
支持性指标即是关联指标，比如说销售额，企业产品组合当中有不同分类产品的销售额，也有国内有国际的销售额，可能还有其他各组数据等，这些叫支持性指标。集团公司要关注的支持性指标应该会有10余个，但不能超过20个，这样比较容易监控。
接下来的任务，就是要把KPI指标按照集团组织机构的构成进行分级分解，分解到各部门或各事业部以及下属子公司。分解的过程实际上体现了集团公司通过KPI制订的战略目标。
不过，这里面的问题是，在指标分解过程中，严密的逻辑性事先要设计好。第一、体现战略目标总方向指导；第二、体现分级执行的责任和执行过程中的控制；第三、核心指标和支持性指标都应按集团公司各部门、下级机构的功能设计和规定职责，按各个指标的内在相关属性向下属部门和下属公司分解。第四、除指标分解外，为了完成指标而必须采取的一些重大措施，也可以分解下去。
内控红线
指标分解完成后则是KPI执行过程的测量、分析和改进。应该说，没有反馈就没有控制，如果集团公司下了指标后没有反馈、分析、测量，那就等于没有任何管理，管理的核心问题其实就是不断进行循环的决策，然后有分析改进。
测量分析改进的要点在哪里？首先要明确测量风险改进的责任部门和责任人是谁；其次，作为一个集团公司应该有专门机构来管理测量分析和改进的具体工作，因为这是一套体系，这个体系将独立于执行体系。最后，测量分析应该有规定的格式和周期，这一点非常重要。所谓规定格式就是管理报告，可以分成日报、周报、月报、半年报等。管理报告的内容会是什么？我们通常看到内容是流水账，或者是报喜不报忧，或者是报好人好事。但集团公司需要的不是这些，所以必须要和下属部门约定好报告如何反映KPI，而且每个月反映的数据逻辑上应该是一脉相承的。集团管理层可以从报告当中形成非常清晰的，逐月进行变动的数据。
有了这样的测量分析就会有改进，既包含各部门根据实际情况进行检讨以后实行的改进，也包含公司质量或者计划部门根据执行情况随时组织的一些改进，甚至可以一直进行到对整个战略的重新评估，也就是说对业务链、价值链构成进行重新调整等。实际上，改进就是一个重新决策，不断地进行循环的决策。
综上所述，形成严密逻辑的一套KPI体系是贯穿公司内控的一条红线。