销售预算是企业全面预算的编制起点，生产、采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。因此，要突破全面预算管理的难题，必须从销售预算着手。

　　实务中销售预算常见的问题包括：预算数字凭感觉，缺乏扎实的业务分析；销售预算与营销、研发、生产、人事、财务等各职能预算没有很好地互动；预算执行中过于侧重结果指标的考核而忽视过程指标的考核等。

一、老客户维护和渗透

　　销售部门获得年度销售目标后的第一个工作，就是对现有客户进行评估，按照现有客户未来1年的绝对价值（潜在销售额）和相对价值（占预算销售总额的比例），将客户分为A、B、C和淘汰四大类，其中，A类为潜在的大客户，C为一般的客户，B则介于两者之间。当然，对客户的评价结论并不是一成不变的，在预算执行过程中需要进行动态管理。预算计划阶段的主要工作包括潜在销售额的预测和销售资源的部署。

　　如何确定潜在销售额？潜在销售额的确定是考虑发生概率后的预期销售额。预期销售额的预测可以从如下几个方面开展。

　　首先是产品的渗透，即重复销售。考虑如何在原有销售的基础上，提高单品销售在客户单品采购中的比例。销售人员在作出预测时，必须提供必要的预测依据供销售管理人员审核。

　　其次是客户的渗透，即交叉销售。在原有销售产品的基础上，考虑是否有其他现有产品可以打入客户的采购中。如果企业的销售组织机构是按产品线划分的，这部分工作就需要跨部门的小组来共同完成；而为了实现跨部门的转介，一般都需要考虑设置特殊的绩效考核指标作出引导。

　　再其次是新产品开发。如果发现了客户的潜在需求，但现有产品均无法满足的，需要考虑新产品的研发和销售。在制定这部分销售预测时，需要研发、生产、采购和财务等部门共同参与。

　　最后是系统集成。如果企业的定位是系统方案解决商的，则可以考虑整合竞争对手和周边产业的产品资源，快速地为客户提供一揽子方案。这部分的决策会形成采购预算的重要依据。

二、新客户开发

　　通过老客户维护和渗透后发现的销售目标缺口，则可以通过新客户开发计划进行弥补。

　　企业应当将销售过程分解为从接触潜在客户到最终成交的几个阶段，并通过历史数据分析，计算每个阶段平均的客户转换率和新客户的平均交易额。一般来说，对于新客户的销售预测主要以现有成熟产品为主，并且新客户以C类为主，少量可以评估为B类，除特殊情况外不建议评估为A类。

　　以既定销售目标为起点，通过汇总各阶段的平均转换率，可以计算出每个阶段需要达成的潜在客户数量。比如，每2个进行深入谈判的潜在客户可以产生1个正式签约的客户；每5个有意向的潜在客户可以产生2个深入谈判的潜在客户；每10个合格潜在客户可以产生5个意向潜在客户；每100个初步接触客户可以产生10个合格潜在客户，则从初步接触到最终成交的综合转换率为1％，也即是说为了获得1个新客户，需要至少接触100个可供初步接触的客户。在预算执行过程中，每个阶段的客户存量和平均转换率是重要的月度监控数据和绩效管理指标。

　　如果新客户开发涉及新的区域市场的，则销售部门需要编制新市场的开拓计划及其费用预算。

三、企业并购重组

　　《企业会计准则第33号——合并财务报表》规定：母公司在报告期内因同一控制下企业合并增加的子公司以及业务，应当将该子公司以及业务合并当期期初至报告期末的收入、费用、利润纳入合并利润表；因非同一控制下企业合并或其他方式增加的子公司以及业务，应当将该子公司以及业务购买日至报告期末的收入、费用、利润纳入合并利润表。因此，企业并购重组也是销售目标规划的方法之一。

　　企业的并购重组计划，包括投资计划和融资计划，相应地为全面预算中的投融资和资金预算提供编制依据。

　　在实务中，上述销售预算规划工作并非是线性的，而是相互交叉进行的。预算管理中最核心的理念是：业务活动决定预算数据（事权决定财权）、任何数据都有明确的来源、跨部门业务活动的协调及预算编制和预算执行之间的关系（财权决定责任）。只有精细化的预算工作才能真正起到对业务的指导、预测和控制作用。

　　在初次尝试精细化的销售预算时，由于缺乏历史数据的支撑，转化率等中间过程数据还是可能需要凭直觉来确定。但是，经过几轮反复试错之后，企业的销售预算将越来越具有预见性、可操作性和可实现性。

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